ARTÍCULO CIENTÍFICO
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Hermeneusis de la
gerencia universitaria venezolana desde el enfoque del paradigma emergente
Hermeneusis of the Venezuelan
university management from the approach of the emerging paradigm
Verenzuela Barroeta,
Daniel Antonio I; Salas Hernández, Adrián José II;
Sayago Ortíz, Nhora
Esperanza III
I.
daverenzuela@uc.edu.ve. Grupo de Investigación en Estudios
Culturales y Organizacionales (GIECO), Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela
II. asalas11@uc.edu.ve. Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo, Aragua, Venezuela
III. nhora.sayago@uniminuto.edu. Facultad de Ciencias Empresariales,
Corporación Universitaria Minuto de Dios, Cúcuta, Norte de Santander, Colombia
Recibido: 05/05/2021
Aprobado: 12/07/2021
Como citar en normas APA el artículo: Verenzuela Barroeta, D. A., Salas Hernández, A. J.,
y Sayago Ortíz, N. E. (2021). Hermeneusis de la gerencia universitaria
venezolana desde el enfoque del paradigma emergente. Uniandes Episteme,
8(4), 507-521.
La gerencia universitaria debe poseer las competencias
para transformar su estructura
en medio de una realidad cambiante, siendo capaz de enfrentar los desafíos a
través de estrategias que redefinan su pertinencia social. Esta investigación
tuvo como propósitos develar
las significaciones atribuidas a la gerencia de la Universidad de Carabobo así
como comprender e interpretar los constructos emergidos con fundamento en el estado del arte y el
referencial teórico. El estudio se enmarcó en el paradigma interpretativo con
enfoque cualitativo; la episteme se construyó a partir del vivencialismo
experiencial. Metodológicamente, se utilizó la fenomenología hermenéutica; se
seleccionaron intencionalmente cinco gerentes universitarios, como técnica de
recogida de información se empleó la entrevista en profundidad administrada
bajo modalidad virtual sincrónica entre abril y mayo del 2020. Se siguió el
protocolo de delimitación de unidades categoriales y subcategoriales para
fundamentar el análisis de los testimonios, sistematizados a través de matrices
axiales de codificación abierta, selectiva y cromática. Se develó que, ante la
intermitencia prolongada de la autonomía deliberante, la gerencia universitaria
ha instaurado un modelo de gestión similar al de gobernanza nacional,
introduciendo flagelos que mancillan la cultura y trastornan los fines
institucionales; haciéndose de las fuentes del poder jerárquico para sopesar su
escaso liderazgo. La diáspora, el déficit presupuestario, la insuficiencia
salarial, la profunda crisis nacional y el esquema de gestión autoritario, se
convierten en aspectos que impiden trascender a un modelo de universidad
competitivo e idóneo que contribuya al desarrollo de la región.
PALABRAS CLAVE: Gerencia Universitaria; Gerencia Pública; Paradigma
Gerencial Emergente; Instituciones de Educación Universitaria; Fenomenología Hermenéutica.
University management must possess the competencies to transform its
structure in the midst of a changing reality, being able to face challenges
through strategies that redefine its social relevance. The purpose of this
research was to unveil the meanings attributed to the management of the
University of Carabobo as well as to understand and interpret the emerging
constructs based on the state of the art and the theoretical framework. The
study was framed in the interpretive paradigm with a qualitative approach; the
episteme was built from experiential living. Methodologically, hermeneutical
phenomenology was used; five university managers were intentionally selected;
the in-depth interview administered under a synchronous virtual modality
between April and May 2020 was used as the information gathering technique
testimonies, systematized through axial matrices of open, selective and
chromatic coding. It was revealed that, given the prolonged intermittence of
deliberative autonomy, the university management has established a management
model similar to that of national governance, introducing scourges that tarnish
culture and upset institutional purposes; making use of the sources of
hierarchical power to weigh his little leadership. The diaspora, the budget
deficit, the insufficient salary, the deep national crisis and the
authoritarian management scheme, become aspects that prevent us from
transcending a competitive and suitable university model that contributes to
the development of the region.
KEYWORDS: University
Management; Public Management; Emerging Managerial Paradigm; University Education
Institutions; Hermeneutical Phenomenology.
En Venezuela,
la autonomía universitaria es el resultado tras superar épocas de persecuciones, allanamientos, expropiaciones,
restricciones financieras, detenciones judiciales, intervención estatal y clausuras
(Carvajal, 2011). Sin embargo, según Ramírez (2020), “desde el 2009 a julio de
2019, por dictamen en más de 60 sentencias de la Sala Electoral, se impugna
toda elección universitaria que [desacate] el artículo 34 de la Ley Orgánica de
Educación” (p. 59). Al respecto, Cecilia García Arocha rectora de la
Universidad Central de Venezuela, declaró en entrevista al Noticiero Televen
(2019) que “no nos hemos opuesto a hacer las elecciones… pero siempre
enmarcadas en lo que está aprobado por la Constitución y la Ley de
Universidades”.
Aunado a lo anterior, la situación socioeconómica
actual del país ha surtido efectos catastróficos en las universidades
autónomas, la escasez de recursos financieros se traduce en una planta física
deteriorada, un funcionamiento deficiente, una aguda precariedad salarial y crecientes
niveles de deserción (Verenzuela Barroeta y Salas Hernández, 2021). No se trata
de un problema político, indicó Jessy Divo de Romero rectora de la Universidad
de Carabobo (UC) a la Redacción Web (2018) del diario El Carabobeño, “es un
problema de país, estamos perdiendo los mejores profesionales, nuestros
talentos”, la UC se ha convertido en una institución “empobrecida, desolada,
quebrantada… la universidad venezolana está en un momento difícil con la
diáspora... La Facultad de Ciencias Económicas y Sociales… la que reunía el
mayor número de estudiantes… cerca de 18.000… tenemos un número inferior a los
6.000”, aseveró la rectora en entrevista a Globovisión (2018).
Este ensombrecido panorama es fiel reflejo de las
contradicciones que se entretejen en el escenario sociopolítico, según Ramírez
(2020), es “el saldo después de 20 años de imposición del socialismo del siglo
XXI es un sistema educativo… de baja calidad… con una percepción socialmente
negativa de la pertinencia social de la educación en el país” (p. 55); lo cual,
junto a la imposibilidad de renovar las autoridades de gestión universitaria,
dibuja un proscenio signado por avasallantes circunstancias, pues, de acuerdo
con Ugalde (2020), exrector de la Universidad Católica Andrés Bello, “sin cierta autonomía presupuestaria, sin autonomía para
la elección de las autoridades y con la clara determinación del
gobierno-partido de apoderarse de la universidad [parece] la muerte de la
universidad autónoma” (p. 143).
La actual gestión rectoral de la UC fue electa para el período 2008-2012; es decir, actualmente acumula una permanencia extemporánea en el poder de nueve años. Frente a esta realidad antidemocrática, Parra (2017) expresa que el esquema gerencial predominante en la universidad venezolana se ha convertido en una emulación del modelo de gobernanza de la sociedad; de ahí que cobren vigorosidad las disfuncionalidades organizativas que rigen a merced de los intereses particulares de quienes ostentan la autoridad.
En consecuencia, señala Parra (2017), la
universidad autónoma venezolana se resistió a asumir los cambios derivados de
la dinámica global del siglo XXI relacionados con “la autonomía responsable con
rendición de cuentas… la exigencia… de asumir la interdisciplinariedad, la
vinculación con el entorno basada en la pertinencia social del conocimiento [y
la] internacionalización, entre otros” (p. 58).
Resulta claro que la gerencia universitaria
de la UC está llamada a plantearse cambios estructurales que permitan redirigir
los fines sociales de la institución, emprendiendo políticas transformacionales para enfrentar los desafíos
emergentes (Rodríguez y García, 2017), sorteando las tribulaciones imperantes,
centrándose en su comunidad y adoptando un esquema sensible e inclusivo
generador de motivación para dinamizar el compromiso colectivo. Los desafíos actuales
demandan una gerencia universitaria adherida a los preceptos filosóficos e
idiosincráticos de la UC para capitalizar el mayor concurso de los actores
sociales, lo cual supone un liderazgo transformacional basado en prácticas
éticas (Pedraja, Araneda, Bernasconi y Viancos, 2019).
Los resultados de investigaciones
precedentes inspiran a los autores a surcar el fenómeno de la gerencia
universitaria de la UC. Del estudio de Wong (2015) se conocieron las
percepciones y las condiciones de la cultura de investigación en la Universidad
Católica de Santiago de Guayaquil en Ecuador, develando que la gerencia
universitaria debe desprenderse del burocratismo para introducir una visión
libre y abierta a todas las corrientes del pensamiento, incentivando la
construcción de conocimientos desde una cultura basada en la socialización como
cimiento para la aproximación a los fenómenos que circundan la realidad de las
organizaciones.
Por su parte, Dayekh (2019) propuso una
construcción teorética de la cultura organizacional de la firma internacional
de auditoría Klynveld, Peat, Marwick y Goerdeler (KPMG) Argentina, cuyos
hallazgos develan que la gestión gerencial emergente está relacionada con la
dimensión estratégica y las acciones que la gerencia emprende con fundamento en
los propósitos corporativos. Sólo así, es posible incorporar a los miembros de
la organización a la consecución de la visión de la firma; para ello, procura
el permanente mejoramiento de su talento humano considerado el recurso más
importante.
Bajo las argumentaciones anteriores, los
propósitos de esta investigación se dirigen a develar las significaciones que los actores
sociales atribuyen a la gerencia universitaria de la UC, comprender los constructos emergidos de
tales significaciones para interpretarlos con fundamento en el estado del arte
y el referencial teórico. Desde el paradigma interpretativo con enfoque
cualitativo, la episteme de esta investigación se construyó a partir del
empirismo de los actores sociales que dan cuenta de las significaciones que
subyacen de sus presunciones ontológicas con base en el vivencialismo
experiencial; metodológicamente, se utilizó la fenomenología hermenéutica para
desarrollar una investigación de campo de carácter descriptivo no experimental.
Después de esta introducción, el estudio se
divide en cuatro secciones. En la segunda sección se expone el talante
metodológico, en la tercera sección se devela el resultado de las
significaciones intersubjetivas de los gerentes universitarios de la UC, en la
cuarta sección se discuten los hallazgos, y en la quinta sección se ofrecen
reflexiones relevantes en torno al objeto de estudio. Empero, antes de
proseguir, es pertinente dar una mirada a las referencias teóricas que dan
legitimidad epistemológica a la investigación:
El paradigma gerencial emergente responde a
la necesidad de “superar la comodidad de la certeza y enfrentar el desafío de
la incertidumbre… a través de una dinámica gerencial que anticipe futuros y
busque la participación de nuevos actores sociales” (Zavarce, Briceño y Chacín,
2009, p. 191), comprendiendo la existencia de un mundo interdependiente de
interacciones visibles y ocultas a la vez.
Para Stoner, Freeman & Gilbert (1996), la
gerencia es el proceso mediante el cual se da forma consciente y constante a
las organizaciones e incluye la planeación, la organización, la dirección y el
control de los recursos financieros, humanos, técnicos y materiales con el
propósito de alcanzar los fines previstos. El análisis de la gerencia del siglo
XXI sugiere el engranaje de tres dimensiones: epistemológica, axiológica y
estratégica que dan sentido a las nuevas teorías administrativas.
La dimensión epistemológica se orienta hacia
el significado y el sentido del pensamiento gerencial, así como a su ejercicio
en la organización (Zavarce et al., 2009), desplazando el enfoque centrado en
las tareas y la visión econométrica de los puestos de trabajo. La dimensión
axiológica se sustenta en la ética, la moral y los valores; pues, históricamente,
la gestión organizacional ha cohabitado con flagelos (Rodríguez, 2020) como la
corrupción y el deterioro medioambiental a costa de la pobreza y desigualdad
social, entre otros. La dimensión estratégica coadyuva a las organizaciones en
los procesos exploratorios de los desafíos presentes y futuros, previsibles o
no, bajo la convicción de que las condiciones del mañana no serán similares a
las actuales (González, Salazar, Ortíz y Verdugo, 2018).
Por otra parte, la gerencia universitaria se
define como una función de administración racional de recursos proclives a
desarrollar, de forma eficiente, procesos “administrativos-académicos cuyo fin
es la búsqueda del cumplimiento de los objetivos institucionales” (Monagas,
2010, p. 35); por lo que constituye uno de los instrumentos más valiosos con
que cuenta la universidad para gestar condiciones que la conviertan en una
institución sustentable que contribuya al desarrollo nacional y de la región.
Debe poseer las competencias para transformar su estructura; en razón de ello,
sus funciones sustantivas misionales de docencia, investigación y extensión
deben “someterse cotidianamente a la confrontación con los sistemas de
acreditación y de calidad que florecen como efecto de los fenómenos de
globalización e internacionalización” (Pérez y Moreno, 2017, p. 29).
Para Falcón (2016) no se trata de
“corporativizarse o migrar su génesis a un modelo de gestión empresarial, sino
[de] aplicar y vincular los preceptos de la gerencia para el logro de los
objetivos institucionales vinculados a su sector natural” (p. 115),
desarrollando procesos que involucran el mantenimiento y desempeño de la docencia,
la investigación y la integración social destinadas a dar respuestas a los
problemas sociales internos y de la sociedad.
Al respecto, Quintero (2017) y Mogollón
(2018) señalan que la gerencia universitaria “debe
hacerse de enfoques, modelos y paradigmas innovadores para rebatir la gerencia
tradicional y formal” (p. 62), con el fin de adecuarse a
los nuevos tiempos mediante un estilo de liderazgo que promueva la
participación de su comunidad, la modernización de los procesos, la innovación,
la equidad, la calidad y la
productividad.
Así, la gerencia universitaria está llamada a brindar respuestas oportunas a los problemas sociales, de forma dinámica y efectiva con alta orientación prospectiva contextualizada al país y la región (Niño y Piñero, 2015); estableciendo espacios permanentes para la reflexión, discusión y divulgación del conocimientos, es escenarios protagonizados por la universidad y sus grupos de interés, con especial énfasis en las comunidades con las que convive para definir los cursos de acciones a seguir que permitan resolver los problemas apremiantes de la sociedad, configurándose espacios de aprendizaje continuo que forman parte de las políticas de la universidad (Yovera, 2020).
Esta investigación se enmarca en el
paradigma interpretativo con enfoque cualitativo (Leal, 2011), con diseño de
campo de carácter descriptivo no experimental. La orientación epistémica se
configuró en el empirismo propuesto por Padrón (2007). Metodológicamente, se
utilizó la fenomenología de Husserl (1949) para lograr una comprensión eidética
de la realidad objeto de estudio, y la hermenéutica de Heidegger (1953) y
Gadamer (1993) para lograr la complementariedad de la experiencia del mundo
natural en un lenguaje común.
De un total de 11 directores adscritos a la
(UC), se seleccionó una muestra intencional conformada por 5 gerentes
universitarios (GU) escogidos según los siguientes criterios: a) ser
profesor ordinario de la UC con una antigüedad igual o mayor a cinco años, b)
ser GU con una antigüedad igual o mayor a un año en cualquiera de las unidades
de apoyo al gobierno universitario y de apoyo académico y (c) ocupar el cargo
de mayor nivel jerárquico de la unidad. Para la recogida de la información, se
empleó la entrevista
en profundidad (Martínez, 2004), realizadas durante los meses de abril y mayo
del 2020 a través de encuentros sincrónicos utilizando el software Zoom App en
atención a las medidas de confinamiento por Covid-19.
Para
fundamentar el análisis semántico de los relatos de los GU, se procedió, de
acuerdo con Martínez (2004), a: a) la lectura de cada
protocolo para filtrar la información, b) delimitación de las unidades
temáticas y la determinación del tema central dominante en cada una, c) expresión
del tema central en lenguaje científico, y d) integración de los temas
centrales a la estructura fisionómica del objeto de estudio. Posteriormente, la
sistematización se realizó a través de matrices axiales (Piñero y Rivera, 2013)
en las que se agruparon conceptos mediante la codificación abierta, selectiva y
cromática. Luego, se procedió a la contrastación de las significaciones para
trascender la comprensión fenomenológica, la cual consistió en confrontar las
unidades emergidas con las proposiciones teleológicas que dan cuenta de la cuestión de la gerencia
universitaria.
Los hallazgos emergen de la interacción dialéctica con los GU; de
ahí que las contrastaciones de su semántica argumentativa con los fundamentos
teóricos, hicieron posible la configuración de una categoría central denominada
gerencia universitaria y tres unidades subcategoriales: a) autonomía y poder,
b) gestión cultural y c) desafíos gerenciales.
Subcategoría Autonomía y Poder
La subcategoría autonomía y poder
manifiesta la naturaleza democrática de la UC, incluye perspectivas que
ilustran, por una parte, la cultura organizacional desde la visión política y,
por otra, las prácticas de gestión gerencial que imperan en la actualidad, como
se muestra en la tabla 2 a continuación:
Tabla 2. Significaciones intersubjetivas de la subcategoría
autonomía y poder
|
GU |
Significaciones
intersubjetivas |
|
1 |
Hay una estructura organizativa vertical en donde hay una
autoridad principal (Gerente Universitario 1, comunicación personal, 24 de abril
de 2020) |
|
2 |
La partidización
universitaria representa un punto de desencuentro en cuestiones de
convivencia… eso es normal en una institución democrática… es paradójico que
seamos una comunidad que opera con esquemas gerenciales funcionalistas, nuestro
andamiaje gerencial sigue apegado a estrictos protocolos (Gerente
Universitario 2, comunicación personal, 2 de mayo de 2020) |
|
3 |
La expresión popular y
la partidización ideológica han quedado en vilo desde el dos mil doce, dos
mil trece… tenemos autoridades con casi diez años de permanencia en el poder…
y ha generado malestares y los vicios que se han institucionalizado reducen
las oportunidades de control social, la legitimidad y legalidad de la gestión
universitaria no goza de buen prestigio (Gerente Universitario 3,
comunicación personal, 6 de mayo de 2020) |
|
4 |
Creo en el equipo de
gestión cohesionado; sin embargo… tenemos un liderazgo muy autoritario que
se ha abocado más a las vías de poder… en todas las publicaciones oficiales sale la foto de autoridad y parece
la época de Hitler o de Mussolini cuando querían fijar el poder en la mente
del pueblo (Gerente
Universitario 4, comunicación personal, 8 de mayo de 2020) |
|
5 |
Veo la práctica
discrecional en el manejo de las direcciones, en la toma de decisiones, hay
un componente personalísimo, muy político y acomodaticio, que no se corresponde
con una cultura organizacional madura… hay una presión porque los mensajes se divulguen en los espacios
personales de cada uno (Gerente
Universitario 5, comunicación personal, 18 de mayo de 2020) |
A tenor de las significaciones de
los GU, se considera que se han
introducido flagelos derivados de la intermitencia del ejercicio democrático,
traducidos en tropelías que se convierten en prácticas cotidianas que trastornan
la identidad de su comunidad. En medio de este escenario, los
actores sociales son críticos severos de las disonancias culturales, juzgando
la pertinencia y la prudencia de la gestión universitaria. Tales
contradicciones amenazan los propósitos estratégicos de la gestión, impiden
identificar las oportunidades para preparar su desempeño actual de cara al
futuro en favor de los objetivos institucionales (González et al., 2018). A
merced de las transformaciones globales signadas por la incertidumbre, aunado
al desasosiego causado por la honda crisis socioeconómica venezolana, la
gerencia universitaria, en sus pretensiones retrógradas, se ha distanciado de las
dimensiones sensibles del liderazgo para hacerse de las fuentes del poder como el único camino para
administrar la dinámica universitaria.
Como
señalan Martínez y Sánchez (2020) en la realidad gerencial de la UC predomina
un estilo de liderazgo coercitivo con escasa capacidad para incentivar la
participación colectiva, reduciendo los niveles de motivación de los miembros
de su comunidad. La toma de decisiones se orientan bajo una directriz
centralizada que impone lineamientos arbitrarios y designaciones de los mandos
altos y medios mediados por matices político-partidistas (Niño y Piñero, 2016),
en desmedro de los
valores culturales, de acuerdo con Chiavenato (2009), sólo el poder constituye
la vía para el ejercicio del control.
Subcategoría Gestión Cultural
La subcategoría gestión cultural devela los
alcances del pragmatismo gerencial y su vinculación con los preceptos
filosóficos inscritos en el ethos organizacional, lo cual guarda relación
directa con los elementos conceptuales y conductuales de la cultura
organizacional, como se muestra en la tabla 3 a continuación:
Tabla 3. Significaciones intersubjetivas de la subcategoría
gestión cultural
|
GU |
Significaciones intersubjetivas |
|
1 |
Nos estamos enfocando en mejorar la imagen corporativa basada en las
redes, para que se pueda canalizar de mejor manera la información e ir
buscando generar esa cultura en la población
estudiantil… La única manera de que los miembros de la
comunidad universitaria internalicen la cultura organizacional es a través de
sus líderes quienes deben ser reflejo de ella (Gerente Universitario 1,
comunicación personal, 24 de abril de 2020) |
|
2 |
Por eso considero improbable que exista cultura sin liderazgo… En la
medida que el líder desarrolla políticas que satisfacen las demandas, se
consolida su proyecto de gestión (Gerente Universitario 2, comunicación
personal, 2 de mayo de 2020) |
|
3 |
La influencia política, los líderes que han permeado la estructura
cultural con sus ideas, con sus proyectos, con su visión, con su audacia
(Gerente Universitario 3, comunicación personal, 6 de mayo de 2020) |
|
4 |
Podemos hacer muchos cambios, porque somos agentes de cambio… la
gerencia universitaria debería ser un motor propulsor de la cultura, pero
aquí es a medias… Lo único que se ha venido haciendo son los congresos nacionales e
internacionales (Gerente Universitario 4, comunicación
personal, 8 de mayo de 2020) |
|
5 |
La gerencia es un motor propulsor de cultura,
que sea la cultura adecuada no lo creo. El liderazgo se ha alejado de la
visión del sentido de la Academia, hay una característica personalísima en la
toma de decisiones y el cumplimiento de actos, actividades,
que se hacían con una visión del sentir universitario, se dejan de lado
porque el objetivo persigue otra cosa (Gerente Universitario 5, comunicación
personal, 18 de mayo de 2020) |
El logro de las metas
organizacionales dista del enfoque emergente que aboga por la productividad
organizacional a disposición de la sociedad (Drucker, 2002), las escalas de
valoración no incluyen dimensiones de equidad y justicia, ocasionando distorsiones
en los criterios ideacionales, pues lo correcto está apartado de lo real
(Robbins y Judge, 2013). El ejercicio del poder en la UC carece de liderazgo
con cualidades volitivas que expresen y refuercen las acciones colectivas,
evidenciándose su incapacidad gerencial para enfrentar los embates actuales y
los desafíos que se advienen en el futuro inmediato, de acuerdo con González et
al. (2018).
Subcategoría Desafíos Gerenciales
A la luz de las
argumentaciones precedentes, emergen desafíos que la gerencia universitaria
debe enfrentar, considerando alcances estratégicos para redimensionar su
tradicionalismo organizacional en sintonía con la realidad actual y el enfoque
de la gestión emergente. La tabla 4 enuncia los desafíos institucionales de la
UC:
Tabla 4. Desafíos gerenciales emergentes
|
Significaciones
intersubjetivas |
Desafío gerencial emergente |
|
La situación económica del país ha llevado a que la comunidad
universitaria haga,
cada vez, menos vida universitaria para dedicar tiempo a la búsqueda de otras
opciones de ingresos (Gerente Universitario 1, comunicación personal, 24 de
abril de 2020) nuestros intereses particulares nos han llevado a no creer, a desligarnos de
nuestra universidad (Gerente Universitario 4, comunicación personal, 8 de
mayo de 2020) |
Pedraja
et al. (2018) señalan que es necesario el ejercicio de un liderazgo transformacional,
capaz de crear propósitos desafiantes que promuevan la integración de los
miembros de cara a la visión institucional, a través del empoderamiento
individual para gestar un clima armonioso en el que los valores y la
importancia del sujeto sean elementos de interés en las políticas
gerenciales. El
desafío consiste en motivar a los miembros de la comunidad de la UC,
generando políticas de incentivo salarial y auspiciando las actividades
propias de la carrera funcionarial. |
|
Un gerente
universitario debe ser emprendedor, más en la situación actual cuando tenemos
tantas carencias. La
única opción es buscar soluciones que permitan dar respuesta a los problemas institucionales… teniendo
presente los valores para
poder mantener abierta la universidad (Gerente Universitario 1, comunicación
personal, 24 de abril de 2020) |
Señala
Drucker (2002) que una
vez que el gerente se convence de los cambios, define el curso de las
acciones a seguir para enfrentar las circunstancias reconociendo las
condiciones inestables para generar oportunidades de mejora. Así,
el desafío consiste en continuar gerenciando los recursos con criterios
racionales, sin perder de vista el norte institucional, exaltando el ethos
filosófico e invocando la colaboración colectiva. |
|
Es necesario que se
promuevan cambios profundos, eso pasa por desburocratizar procesos medulares
que ameritan sean tratados con mayor celeridad… modificar los reglamentos
para flexibilizar procesos como ascensos, planes de año sabático, cambios de
dedicación (Gerente Universitario 2, comunicación personal, 2 de mayo de
2020) los procesos deben sujetarse a las transformaciones de los nuevos
tiempo, los reglamentos requieren reestructuraciones que reduzcan la
burocracia (Gerente Universitario 3, comunicación personal, 6 de mayo de
2020) |
Niño y Piñero (2016)
declaran que la gerencia universitaria implica emprender políticas y procesos
que contribuyan con el desarrollo favorable de la función social de la
universidad, por lo que su capacidad de respuesta debe ser efectiva para
garantizar la satisfacción de las expectativas tanto de sus miembros como de
sus grupos de interés. El inminente desafío que se impone se orienta a
desburocratizar el tipo de administración organizacional, adaptarlo con una
orientación flexible susceptible a reacomodarse frente a las condiciones
imperantes, con el propósito de brindar respuestas efectivas en
circunstancias diversas. |
|
Se
deben propiciar espacios para conocer lo que estamos dispuestos a hacer… legitimar
la democracia con procesos eleccionarios en las condiciones que la Ley nos
provee, relegitimar todos los cargos de elección popular (Gerente
Universitario 2, comunicación personal, 2 de mayo de 2020) debimos celebrar
elecciones, lo cual ha quedado impedido por las imprudencias del gobierno
nacional (Gerente Universitario 3, comunicación personal, 6 de mayo de 2020) |
De acuerdo con Drucker (2002), la gerencia
universitaria del siglo XXI debe orientarse a su gente; ello significa que el gerente no sólo
predica valores, sino que actúa apegado a ellos, es dialógico y fomenta la
libertad de expresión. El
desafío gerencial consiste en establecer
acuerdos con las instancias del poder público nacional, en articulación con
las autoridades extemporáneas de las restantes cuatro universidades
nacionales del país, proponiendo celebrar las contiendas electorales
vencidas. |
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Me encantaría que la
cultura organizacional de la UC fuese una cultura positiva orientada a las
personas, que se interese por las personas… no aislarlos que es lo que ha
venido sucediendo, y es responsabilidad no solamente de todas las autoridades
sino de todos los que conformamos la institución (Gerente Universitario 4,
comunicación personal, 8 de mayo de 2020) |
Drucker
(2002) señala que la gerencia debe prepararse para las imprevisiones,
reduciendo la incertidumbre a través de estrategias colectivas de integración
y cohesión construidas desde la
inteligibilidad de los miembros de la organización. El
desafío consiste en redimensionar las
prácticas gerenciales, especialmente el enfoque del poder, inspirándose en
los preceptos democráticos heredados de la historicidad republicana. |
|
La investigación y la
extensión… bien pudieran ser una vitrina donde se muestre a qué se dedica la
universidad, pero hay que
rescatar las connotaciones de ciencias sociales, desarrollar proyectos
sensibles a la transformación de las comunidades… en
el momento en que haya una transformación de esa realidad, la universidad tiene que repensarse, ser capaz
de materializar una respuesta con el momento histórico que ocurra, eso tiene
que ser una invitación para el liderazgo de los nuevos tiempos, porque hemos
seguido un modelo de reproducción estructurada, burocrática muy academicista,
necesitamos tecnócratas y gente capaz de conectarse. Por eso creo que la
universidad debe modernizarse, convertirla en una fuente de pensamiento crítico
(Gerente Universitario 5, comunicación personal, 18 de mayo de 2020) |
El desafío emergente se
articula con el planteamiento de Pérez y Moreno (2017) y consiste en: -Generar conocimientos
científicos con calidad y pertinencia social, que comprendan y brinden
soluciones a los fenómenos globales
presentes y futuros. -Gerenciar
la transmisión de conocimientos siguiendo las directrices de los programas de
acreditación internacional, lo cual incluye el diagnóstico de necesidades y
niveles de formación, diagnóstico de las capacidades de la universidad,
evaluación docente y curricular. -Gerenciar
la transferencia de conocimientos mesurando las dimensiones de su impacto en
la medida en que contribuya a resolver los problemas sociales. -Generar
y adoptar un esquema de gestión gerencial que promueva la mejora continua de
los procedimientos administrativos, comprometido con la rendición de cuentas,
abocado al diálogo permanente con sus grupos de interés y que permita a su
comunidad evaluar el desempeño de la gestión. |
En sintonía con
la pléyade de autores y las significaciones develadas, es necesario priorizar la innovación por
encima de la excelencia para fomentar y preservar el aprendizaje colectivo a
partir del reconocimiento de las condiciones que sugieran oportunidades de
mejora continua. El aprendizaje augura la perdurabilidad organizacional; por
ello es vital aprovechar al máximo el conocimiento y el experiencialismo
individual del que puedan generarse estrategias compartidas y sostenibles. La
gerencia universitaria, en todos sus órganos y niveles, constituye el soporte
estructural que se entrelaza con los diversos sectores que hacen vida en la
institución, reconociendo la diversidad, la adversidad y la pluriculturalidad
de los actores sociales que convergen en su entorno.
La característica esencial de la
autonomía es su sentido democrático que implica la alternabilidad de la gestión
universitaria; sin embargo; empero, la autonomía deliberante de la UC luce
desvanecida, institucionalizándose flagelos derivados de la práctica
discrecional del poder. En
sintonía con Parra (2017), la gestión universitaria ha emulado el modelo de
gobernanza nacional, incorporándolo como esquema que, en virtud de su
disonancia respecto a la doctrina tradicional de la institución, ha imbricado un
conjunto de
disfuncionalidades organizativas.
No intentamos
negar las dificultades que enfrenta una gestión con recursos escasos y sin
suficiente talento humano dado los crecientes índices de deserción; pero, en
medio de las transformaciones globales, claramente la gerencia universitaria ha
olvidado que se debe a una comunidad que le otorgó el poder hace más de una
década, desprendiéndose de las dimensiones sensibles que aluden factores
motivacionales.
En contradicción con las
acepciones ideacionales de Pedraja et al. (2019), la ortodoxia gerencial reprime las posibilidades de dar paso a
liderazgos transformacionales conscientes de la realidad y dispuestos a
desafiar las imprevisiones; con ello, el deterioro de la autonomía
universitaria no sólo responde a las restricciones impuestas por el poder
público nacional (Ramírez, 2020), también obedecen a prácticas
gerenciales que se imponen sin respaldo popular, interesadas en satisfacer sus propios intereses para garantizar su
permanencia en los cargos en medio de una lucha por la supervivencia política
que, lejos de capitalizar seguidores, se ha empobrecido (Coalición de Cátedras y Centros
Universitarios de Derechos Humanos,
2017).
Desde luego, el poder de la gerencia
universitaria está revestido de legitimidad por las condiciones legales en que
fue atribuido; sin embargo, el sentido social del poder y la autoridad apunta
al liderazgo con el que el poder legal influye y motiva para lograr los
propósitos organizacionales; la capacidad de influencia y de motivación, se
insiste, son dos aspectos inexistentes en el ejercicio gerencial de la
institución. Por el contrario, en el ejercicio de la autoridad prima el poder
derivado del puesto basado en lo que el líder puede ofrecer a la comunidad,
aludiendo el concepto de poder legítimo que se ostenta por la posición en la
jerarquía organizacional, el cual se imbrica ante la idealización del poder
derivado de la persona sustentado, según Chiavenato (2009), en lo que los
miembros reconocen del líder que bien podría ser un poder de referencia, con el
que la actitud inspire y cause admiración por ciertos rasgos de la
personalidad, que no es más que el carisma conquistador que permite que los
miembros del grupo social se sientan incentivados a emularlo.
Siendo escasa la capacidad
transformacional de las circunstancias actuales, la reducción del alcance de
las funciones misionales de la UC retrasa las posibilidades de crecimiento y
consolidación en el contexto nacional y regional (Verenzuela, 2020); como
consecuencia, la innovación universitaria y la transición hacia un modelo
formador de ciudadanos críticos, se convierten en aspectos tan intermitentes
como el ejercicio de la autonomía deliberante secuestrada por el poder público
(Pérez y Moreno, 2017).
En cuanto a las funciones
misionales, la institución se ha orientado a desarrollar políticas académicas que
incluyen, sustancialmente, dimensiones cognitivas dejando de lado la
pertinencia social y la potenciación del pensamiento crítico. La gestión universitaria está
llamada a desarrollar una cultura sustentada en la constitución de la historia
organizacional a partir de las experiencias compartidas, la dinamización de la
creatividad e innovación como atributo innato del ser humano, y la inversión
social para fortalecer saberes desde todas las perspectivas científicas,
filosóficas y humanísticas (Wong, 2015).
Las dificultades para incentivar
el concurso de la comunidad afectan notablemente el ciclo de vida de la UC, lo
cual atenta contra el desarrollo armónico de un sistema de convivencia
multifactorial; frente a ello, es perentorio el mejoramiento continuo de las
actividades sociales de la UC. En la actualidad, la gerencia
universitaria de la UC está perdiendo las oportunidades de crear redes
interconectadas de colaboración académica, científica y tecnológica para
encarar los retos, lo cual reduce la posibilidad de promover aprendizajes
creativos e innovadores como ventaja competitiva.
Fue posible develar las
significaciones que los actores sociales atribuyen a la gerencia universitaria de la UC,
comprendiendo e interpretando los constructos emergidos con fundamento en el estado del arte y el
referencial teórico; por ello, fieles al mandato ético-legal que acompaña el
ejercicio del quehacer universitario, como investigadores se asume el
compromiso no sólo de generar conocimientos en torno a los fenómenos sociales,
sino transferirlos y transmitirlos a la comunidad académico-científica de la
región. De ahí el interés de disertar sobre los hallazgos esgrimidos haciendo
audibles las experiencias vividas, las creencias profundas y las expectativas
anheladas que habitan en el pensamiento y la acción de los GU.
El nivel
periférico de la cultura organizacional se compone de un sistema interconectado
que
Desafortunadamente,
en la actualidad predominan circunstancias que escapan de la capacidad
deliberante propia de la UC, marcadas por la imposibilidad de relegitimar los
cargos de gestión universitaria. Así, la gestión extemporánea que ostenta el
poder enfrenta, por una parte, elevados índices de rechazo popular y, por otra,
maniobra ante la diáspora, el déficit presupuestario y la insuficiencia
salarial. No obstante, esta situación parece no ser tan importante para la
gestión gerencial, puesto que ha recurrido a las fuentes de poder jerárquico
para instaurar un modelo demagógico que propicia la división colectiva como
estrategia de dominación con la que busca evidenciar la supremacía de su
figura.
El ejercicio del
poder y la autoridad, en el marco de su autonomía, es un atributo indeleble de
la universidad; sin embargo, la puesta en intermitencia de los procesos
democráticos al interior de la institución, ha instaurado una gestión gerencial
con prolongado tiempo en el ejercicio de sus funciones, trayendo consigo
trastornos que en la actualidad generan contradicciones que atentan contra la
capacidad deliberante. El ejercicio de un estilo de liderazgo coercitivo reduce
las posibilidades de arribar al consenso colectivo y, en consecuencia,
encaminar las acciones necesarias para la transformación institucional. El
modelo de gerencia universitaria, alejado de la visión del paradigma emergente,
muestra distorsiones que impiden enfrentar los desafíos que impone la realidad.
Ante los embates
de la realidad actual del país y los cambios instaurados en las universidades
de América Latina, los desafíos que debe enfrentar la UC inician con una
transformación profunda de las políticas de administración universitaria, que
incluye la modificación del modelo gerencial, el estilo de liderazgo y la
reorientación de los planes y metas institucionales. La recuperación del
sentido democrático inicia con la adopción de un nuevo enfoque gerencial
apegado al ethos cultural y a la idiosincrasia propia de la universidad.
Con ello, una
nueva visión institucional requiere la generación de conocimientos
vanguardistas capaces de brindar soluciones plausibles a los problemas que se
entretejen en la escena social, estrechando las relaciones con sus grupos de
interés a partir de interacciones pertinentes que promuevan espacios
colaborativos y sinérgicos necesarios para la integración de la UC a la
realidad del país. Para la UC, la mejora continua de sus funciones sustanciales
debe ser propósito fundamental en su praxis cotidiana vista como una estrategia
de gestión para la competitividad local, la acreditación internacional y la sensibilización
de su doctrina filosófica.
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